Mundo VUCA: os líderes de TI estão prontos?

Mundo VUCA: os líderes de TI estão prontos?

Em um cenário onde tudo está em constante transformação, geralmente é mais difícil prever de maneira assertiva os próximos passos. Esse ambiente é chamado de VUCA – termo utilizado nos Estados Unidos em meados dos anos 90, no contexto militar, para descrever uma situação de Volatilidade (volatilty), Incerteza (uncertainty), Complexidade (complexity) e Ambiguidade (ambiguity).

Com o tempo, porém, esse conceito passou a ser frequentemente citado nas discussões sobre os caminhos da gestão corporativa. Mas qual é o impacto deste Mundo VUCA para os líderes de TI?

Nos últimos anos, os Chiefs Information Officers (CIOs) tiveram de aprender a lidar com novas funções e demandas criadas pela Transformação Digital, orientando ações para melhoria operacional e redução de custos por meio da adoção de inovações tecnológicas.

Toda essa gama de tarefas exige competências que vão muito além do conhecimento sólido em tecnologia. Segundo pesquisa realizada pela KPMG, quase 50% dos líderes empresariais consideram que a inteligência emocional é tão importante quanto as habilidades técnicas do colaborador – e é com essa premissa que as análises em torno do VUCA estão ganhando maior destaque.

Primeiro porque a Volatilidade é algo quase inerente às empresas atuais, com a evolução da tecnologia sendo apenas a mais evidente das transformações às quais os líderes de TI terão de se acostumar. O surgimento de novos equipamentos e sistemas, por exemplo, altera o ritmo de produção, os processos internos, a demanda por segurança, entre outros. Assim, o caminho percorrido pelos CIOs e profissionais deve contar tanto com a atualização frequente de seus conhecimentos técnicos quanto com o entendimento das mudanças culturais que as companhias precisam promover internamente para se adaptar aos avanços tecnológicos.

Na sequência, entra em cena outro fator: a Incerteza. Com tantas mudanças acontecendo, prever ou antecipar o futuro tem se transformado em uma tarefa extremamente difícil – até mesmo para profissionais com alta experiência. A única certeza é que, em um mundo cada vez mais conectado, a realidade das áreas de tecnologia será muito mais complexa. Os sistemas e redes atuais elevaram a Complexidade das operações de TI na mesma proporção em que revolucionaram a realização de tarefas diárias, como na manufatura. A ascensão das soluções de automação, Inteligência Artificial e Machine Learning, contudo, deverá reforçar esse panorama de forma rápida e exponencial.

Outro ponto que deve ser considerado é a falta de clareza sobre os caminhos a serem seguidos. Com tantas opções e recursos à disposição, a Ambiguidade (ou a dificuldade para a tomada de decisões) tende a ser um fator presente na vida dos líderes corporativos e também da área de TI. Afinal, decidir exige a ponderação de quesitos cada vez mais amplos.

Diante de todas essas questões, como os líderes de TI podem se preparar para o Mundo VUCA? Com qualificação e atenção contínuas. O ponto em questão, no caso, é que a atual dinâmica de transformação do ambiente corporativo tem implicado em novas demandas de conhecimento, obrigando os CIOs, por exemplo, a entenderem das relações de negócios, do manejo prático da equipe e do desenvolvimento de competências como criatividade e resiliência – sempre em conjunto com o aprimoramento técnico necessário para suportar os avanços reais da tecnologia e da indústria.

Ao adotar uma postura aberta à inovação e aumentar a capacidade de adaptação, os profissionais serão mais capazes de aproveitar as oportunidades trazidas à tona pela volatilidade dos serviços e ofertas, sem temer a incerteza ou complexidade que podem surgir a partir das novas soluções. Simultâneo a isso, com maior conhecimento, os gerentes, diretores e CIOs ampliarão suas chances para a tomada de decisão assertiva, com escolhas que, de fato, agreguem valor à rotina de suas empresas e a seus próprios currículos.

Esses líderes transformadores estarão preparados para as novidades e irão estimular uma cultura de aprendizado, conduzindo a transformação sem medo de adotar tecnologias de ponta para inovar processos que antes pareciam imutáveis. O momento exige mudanças. Você está pronto?

Fonte: cio.com.br . Autor: Sandra Maura . Foto: Shutterstock

 

Sobre a Portnet Tecnologia

Atuamos desde 2004 como parceira estratégica de TI em organizações de diversos portes e segmentos. Em 14 anos de sucesso, são mais de 900 projetos realizados em todo o território nacional.

Somos parceira Microsoft, Dell EMC, SonicWall, Sophos, Veeam e VMware. Confira os resultados que os nossos clientes alcançaram!

 

 

10 sugestões de leitura de CIOs brasileiros

10 sugestões de leitura de CIOs brasileiros

leitura de cios

O início de um novo ano é inspirador para se traçar metas e planejamentos. E se sua rotina de leitura não foi das melhores no ano passado, que tal incluir essas sugestões de leitura em suas “resoluções para 2019”?

Quem cultiva esse hábito sabe como um livro pode ser eficaz para trazer lições, sejam para a vida pessoal ou profissional.

Esses títulos fizeram a diferença para os líderes de TI que fizeram as indicações.

Bom proveito!

Luiz Alvarez, diretor sênior de TI do grupo educacional Adtalem Brasil, lembra dois livros que o ajudaram no início da carreira. O Como fazer amigos e influenciar pessoas, de Dale Carnegie, foi essencial para perder a timidez e eliminar a dificuldade de abordar pessoas e se posicionar.

Também para início de carreira, Alvarez indica o livro Como evitar preocupações e começar a viver, do mesmo autor, que ensine a conter a ansiedade.

O executivo indica também o famoso best-seller Quem mexeu no meu queijo, que, para Alvarez, ajudou a ver o mundo de outros ângulos para tentar ser uma pessoa melhor.

Do ponto de visto empresarial, Alvarez indica o livro Como chegar a Excelência em Negociações, que ensina a posicionar-se em negociações, bem como o Dobre seus Lucros.

Cristiano Barbieri, CIO da SulAmérica, lembra do livro Fast Forward – Make your company fit for the Future, que mostra a necessidade das empresas se transformarem, de empoderarem os times, de aumentarem a sua velocidade que é fundamental em tempos de transformação digital.

Ainda, Barbieri indica a leitura do The Network is your customer – 5 Strategies to thrive in a Digital Age, que mostra a importância do cliente dentro do contexto “Customer Experience” dentro da transformação digital.

Luis Janssen, CIO do grupo Zafari & Bourbon, indica os livros “Mais rápido e melhor e Mindset.

“Os dois livros me auxiliaram em ideias para a mudança organizacional na equipe de Tecnologia da Informação, em especial na busca por maior agilidade com foco em resultados. Ambos trazendo diversos pontos de oportunidade de melhoria tanto individual quanto para as equipes. Acredito ser uma leitura obrigatória para todos de estudo organizacional, não importando o nível o área”, disse.

“Mais rápido e melhor” é a mesma indicação de Paula Cristina Rebelo, gerente de TI e gestão da Cocamar. Para ela, o principal aprendizado deste título é como aumentar a produtividade, além de que criatividade e inovação não são um processo de gênio, mas de muito trabalho e experimentação.

Ela indica também o livro Paixão por Vencer, de Jack Welch, o qual traz como principal aprendizado que liderança requer comportamento e atitudes diferentes dependendo da situação e do grau de maturidade da equipe.

João Pilla, CIO da JBS, indica o Vencedoras por opção, o qual, para ele traz como principal aprendizado que, a cada meta importante, é preciso nos aprofundar ao máximo sobre o assunto em questão e fazer um planejamento minucioso de cada tarefa para chegar ao objetivo e que não adianta atropelar o tempo.

Fonte: cio.com.br
Foto: Shutterstock

 

 

 

 

 

Pessoas ainda são barreira para inovação

Pessoas ainda são barreira para inovação

Quase metade das empresas prioriza a inovação como chave para sua estratégia de negócios. Não é difícil pensar o motivo: mudanças exponenciais como a lei de Moore no passado e a lei de Metcalfe hoje estão acelerando o ritmo dos negócios. Em um estudo recente feito pela Forrester com 26 tomadores de decisões de tecnologia sênior, 100% disseram que o ritmo dos negócios é mais rápido hoje do que há cinco anos. E é essa pressão para manter o ritmo que leva as empresas a valorizar a inovação, criar equipes de inovação e fazer com que essas elas apliquem a tecnologia emergente.

Pela primeira vez, o investimento em tecnologia emergente substituiu a compreensão do cliente como a primeira coisa que as empresas querem fazer para serem mais inovadoras. Uma pessoa de uma empresa entrevistada disse: “A tecnologia emergente será essencial para o futuro dos nossos negócios. Sabemos que precisamos disso para sobreviver e competir”. Mas isso traz um desafio importante que você enfrentará ao aplicar a tecnologia emergente para inovar.

Inovação impulsionada pela tecnologia é um problema para as pessoas

O termo “inovação orientada por tecnologia” reflete a ideia de que, para muitas empresas avançadas, as capacidades tecnológicas, especialmente aquelas que são novas e emergentes, estão dominando a agenda de inovação. Embora possa parecer contra-intuitivo em princípio, o problema com a tecnologia emergente em inovação é fundamentalmente para as pessoas – não para a tecnologia.

O último relatório de James Staten, da Forrester, “Superar Barreiras Internas para Inovar com Sucesso”, mostra que a tecnologia só exacerba isso quando misturada à inovação porque se torna muito fácil culpar a tecnologia emergente em vez de se olhar e dizer: “Nós temos problemas com as pessoas”.

Barreiras internas

“Esses tipos de inovações líderes [disruptivas] podem ser difíceis para os funcionários adotarem, já que a maioria dos seres humanos teme mudanças, especialmente aquelas que atrapalham processos, metas e resultados existentes”, resume Staten.

Ele identifica cinco barreiras que, no fundo, são problemas de pessoas:

  • Cultura corporativa tática ou adversa ao risco. Por exemplo, o que manteve a Kodak sem evoluir foram os funcionários internos que viram a fotografia digital como algo negativo para seu negócio tradicional de fotografia, embora a mudança para o digital estivesse claramente chegando.
  • Medo de mudança. Os talentos têm interesse em manter as coisas como estão. A inovação não pode acontecer se os colaboradores resistirem às melhorias necessárias que permitam que a inovação floresça.
  • Impactos orçamentários do financiamento da inovação. O financiamento da inovação tem de vir de algum lugar, e é mais provável que seja o principal negócio. Quando um produto ou departamento operacional vê inovações tirando fundos do seu orçamento principal, seus funcionários de departamento provavelmente encararão a inovação negativamente.
  • Objetivos e métricas de negócios táticos. Investir em inovações impacta negativamente as métricas trimestrais de desempenho de produtos e serviços existentes da empresa, pois o orçamento e o engajamento das horas dos funcionários para as equipes de negócios principais são necessários para impulsionar a inovação. Como resultado, os líderes táticos de uma companhia que são orientados e compensados ​​com base em indicadores de desempenho de lucros e perdas podem resistir e até atrapalhar os esforços de inovação.
  • Medo de falhar. Financiar, avançar e lançar com sucesso inovações requer esforços para abordar como uma empresa aborda a aceitação de falhas e novas ideias. É necessário concentrar-se em melhorar a cultura da empresa para que a inovação se encaixe.

Sabendo que existe um problema emergente de pessoas com tecnologia, qual o próximo passo?

As equipes de inovação digital precisam trabalhar para resolver os problemas das pessoas. Elas devem assumir o desafio de ajudar seus negócios a superar as disfunções de inovação que, em última instância, se resumem a problemas de pessoas não resolvidas. Essa é uma nova fronteira para as equipes de inovação e totalmente fora da reserva para os tecnólogos emergentes que querem apenas colocar coisas novas no mercado.

É preciso perguntar: “Qual é a questão das pessoas por trás desse problema tecnológico?” A resposta ajudará a pilotar novas maneiras de pensar para superar as barreiras tecnológicas percebidas com as mudanças nas pessoas. Por exemplo:

  • Quando parece que a maturidade tecnológica é a culpada, identificar o medo no trabalho. É medo do fracasso? Medo de mudança? Medo dos resultados de risco? Criar pilotos que mudem os incentivos para ajudar os funcionários a superar as respostas baseadas no medo.
  • Quando é uma questão de financiamento de tecnologia, ver como a empresa mede o sucesso. Maneiras-piloto para medir o sucesso que são menos táticas e mais orientadas para alcançar a prontidão estratégica futura.

 

Fonte: itforum365.com.br

 

 

O que é PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação

O que é PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação

pdti-plano-diretor-tecnologia-informacao

Um PDTI – Plano Diretor de TI é um documento que detalha os processos de TI que uma organização usa para gerenciar suas operações. Ele serve como um guia para a tomada de decisões relacionadas à TI, priorizando e implementando tarefas conforme o plano criado.

O PDTI também ajuda a orientar uma organização a formular sua estratégia de TI e como ela ajudará o negócio a ter sucesso, o plano descreve áreas nas quais a TI pode contribuir e onde uma organização pode obter vantagem competitiva ao fazer o melhor uso dos recursos de tecnologia.

Existem várias maneiras de fazer isso, você pode fazer uma lista de projetos, lista de tarefas, pode usar o modelo PMBOK para um gerenciamento de projetos, pode usar o COBIT para alinhar estes projetos ao negócio ou seguir o ITIL para planejar os serviços de TI.

Mas não se apavore, se sua empresa é pequena você pode fazer um planejamento simples no bloco de notas ou no Evernote, o importante é apontar e documentar sua infraestrutura para poder apontar soluções.

Mas se sua empresa já saiu do básico da gestão de TI ou é aquela empresa que finalmente resolveu investir em TI e dar atenção ao setor, muita coisa deve mudar. Então você precisa fazer uma gestão de TI mais avançada, pois finalmente você vai ter uma porcentagem no orçamento anual para investir em TI e finalmente vai ser convidado a participar das reuniões estratégicas.

Caso não tenha acontecido nada disso, era só um sonho e você acordou. Não fique triste!

Você pode ter a inciativa e pôr em prática seu conhecimento, pode profissionalizar o setor do “cara da informática“, criar um plano diretor mais simples e fazer a diferença dentro da empresa. Na pior das hipóteses você vai ter a oportunidade de aprender e aumentar as suas qualificações.

Nesse contexto, na busca por uma administração que prime pela melhor gestão dos recursos e maior qualidade na prestação de serviços, torna-se essencial a realização de um bom planejamento de TI que viabilize e potencialize a melhoria contínua da performance organizacional.

Componentes de um PDTI

O plano diretor de TI deve descrever:

  • O que planeja alcançar e como a estratégia de TI se relaciona com os objetivos de negócio da organização. Normalmente, o primeiro passo é começar a revisar o plano estratégico da organização, o que ajuda a identificar as áreas em que o uso da tecnologia pode melhorar as operações.
  • Deve incluir uma análise SWOT de seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças para identificar fatores internos e externos que podem afetar a capacidade da TI de contribuir para o sucesso da organização. Esse processo também ajudará a analisar o onde o departamento de TI está atualmente e o que ele deseja alcançar.
  • Finalmente, é importante que o PDTI seja claro sobre seus objetivos finais, incluindo uma lista de investimentos em tecnologia que o departamento de TI considera prioridade para contribuir para o sucesso da organização. No entanto, o plano também deve incluir avaliações do orçamento atual de TI da empresa e alocar recursos e responsabilidades específicos do projeto para atender a esses objetivos.

Resumindo, elabore um PDTI pensando no negócio e como isso vai ajudar a gerar resultado e lucratividade para empresa. Não crie um plano pensando em melhorar somente o setor de TI e facilitar seu dia a dia.

Neste caso qualquer diretoria com o mínimo de bom senso vai vetar qualquer projeto seu e passar a questionar todas as atividades do setor de TI. Sua vida vai virar um inferno!

A era digital afeta o PDTI

Segundo o Gartner, a modernização e aderência da maioria dos setores ao digital, exige que os líderes de TI pensem de forma diferente sobre o planejamento estratégico. Eles devem agora informar a estratégia de negócios da TI, ao invés de esperar que os diretores e gerentes definam a direção estratégica da empresa.

A TI não é mais o único proprietário do PDTI. Os clientes, parceiros, fornecedores e gestores ajudam a moldar a direção tecnológica das empresas. E a volatilidade das oportunidades digitais pressiona os processos de planejamento estratégico baseados no calendário e no planejamento plurianual, de modo que os estrategistas de TI precisam se adaptar e se alinhar ao negócio.

No cenário atual de constantes mudanças, o PDTI é uma importante ferramenta de apoio à tomada de decisão para o gestor, habilitando-o a agir de forma proativa, contra as ameaças e a favor das oportunidades.

Resumindo, com o PDTI você vai listar e otimizar suas necessidades. Vou citar alguns exemplos:

  • Trocar todo o parque de computadores, ou trocar uns 5, 10 ou todos de um determinado setor mais afetado;
  • Fazer upgrades de servidores ou migrar para nuvem;
  • Implantar ferramentas, serviços pagos ou usar ferramentas open source;
  • Para os servidores implantar soluções Microsoft ou Linux;
  • É preciso criar um ambiente com alta disponibilidade ou serão feitos somente backups;

Enfim, fazer estas coisas demandam:

  • Planejamento;
  • Tempo;
  • Conhecimento;
  • Dinheiro;
  • Acordos, contratos, financiamentos, etc.

Por isso, o PDTI normalmente é feito com projeção de 1, 2 ou 3 anos dependendo do que você pretende fazer e requer entendimento, apoio e aprovação dos que “pessoal que manda”.

O PDTI representa um instrumento de gestão para a execução das ações de TI da organização, possibilitando justificar os recursos aplicados em TI, minimizar o desperdício, garantir o controle, aplicar recursos naquilo que é considerado mais relevante e por fim, otimizar os gastos e serviços prestados.

PDTI é chato e burocrático de fazer, mas um bom planejamento vai te dar mais segurança, confiabilidade e tranquilidade para executar seus projetos.

Se você procurar no Google vai achar muitos exemplos de PDTI, principalmente de órgãos públicos, estes são bem completos e com muito conteúdo. Não precisa ficar assustado com o que encontrar, você pode começar com algo mais simples, básico e com poucas páginas. O importante é fazer o planejamento.

Fonte: www.profissionaisti.com.br
Autor: Marcos Reis

 

 

 

 

As vantagens da terceirização de TI

As vantagens da terceirização de TI

Em um cenário de consolidação de modelos flexíveis de computação, big data e tecnologias móveis, cada vez mais companhias deixam a estratégica área de TI sob responsabilidade de empresas de outsourcing. Elas fornecem sistemas com alta disponibilidade aos usuários corporativos: da impressão em larga escala de documentos à manutenção de máquinas dos escritórios, da integração e implantação de sistemas à gerência de aplicações. São inúmeras as rotinas de diferentes negócios impulsionadas pelo avanço da terceirização da TI.

O aumento de soluções de tecnologia ajustáveis às necessidades de cada empresa é um dos motores dessa transformação. A nova flexibilidade da TI otimiza os investimentos em tecnologia além de possibilitar o aumento de produtividade, a melhoria de processos e a redução de desperdícios. Mas a principal vantagem, apontam especialistas, é a possibilidade de dar à inovação um papel central na empresa. Ao terceirizarem o ambiente de TI, as instituições ficam livres da complexidade operacional para se concentrar no que sabem. Ou seja, a terceirização pode ser uma grande aliada das ideias transformadoras, liberando a equipe de TI para ser parte importante do negócio e não somente cuidar da infraestrutura.

Pietro Delai, gerente de pesquisa e consultoria da IDC Brasil, acredita que o alinhamento entre TI e o negócio é fundamental e protagoniza as atenções de gerentes e Chiefs Information Officer (CIOs). “O que rege, hoje, o mercado é a velocidade. Se uma empresa tem uma ideia de um novo produto e não o coloca imediatamente no mercado, um concorrente vai fazê-lo. O CIO precisa, cada vez mais, estar não só alinhado, mas também à frente do negócio, criando novas oportunidades com o uso da tecnologia. O idioma tem que mudar do ‘tequiniquês’ para o ‘inovês’”, aponta o especialista.

Essa mudança no papel da TI, menos focada na manutenção e mais voltada à inovação, pode ser constatada pelo avanço da nuvem. O outsourcing de cloud coloca computadores de ponta à disposição das corporações, com a facilidade determinante da contratação sob demanda (a companhia só paga pela capacidade utilizada), o que favorece a agilidade estratégica.

Ainda que a computação em nuvem seja a face mais conhecida, a lista de soluções de outsourcing é longa e abrange, também, infraestrutura básica, serviços gerenciados, help desk, service desk, segurança, consultoria de integração de sistemas e desenvolvimento de aplicações, entre outros.

Fonte: exame.abril.com.br

 

 

 

Que tipo de líder de TI você é? Confira 8 arquétipos de CIOs

Que tipo de líder de TI você é? Confira 8 arquétipos de CIOs

A disrupção dos negócios está acelerando a mudança do papel do CIO. A dinâmica do mercado está forçando os líderes de TI a adotarem um postura mais estratégica. Para muitos, há uma oportunidade real de crescer e ampliar sua influência.

O líder TI tem hoje uma perspectiva única sobre a economia digital e, assim, segue em posição privilegiada quando o tema é a transformação digital dos negócios. Ao mesmo tempo em que há oportunidades, há, naturalmente, pressões. Líderes de TI estão relatando menos satisfação no trabalho, por exemplo.

E ainda há cum contingente grande dos CIOs (44%, de acordo com pesquisa recente da  Deloitte com 1.166 CIOs e 321 CXOs) que não está ativamente envolvido no desenvolvimento nem na execução da estratégia digital da organização.

Cada empresa tem sua própria visão para as responsabilidades de sua liderança em TI. Algumas empresas valorizam um CIO que consegue manter a TI estável; outros esperam que os líderes de TI façam isso e gerem uma transformação digital.

Portanto, com a tecnologia tocando todas as facetas do negócio, os CIOs estão usando diferentes chapéus. Apoiando-se em pesquisas selecionadas pela Deloitte, KPMG, Gartner e outros, a CIO.com analisa os arquétipos mais comuns dos CIOs hoje.

Que tipo de CIO você é qual função você aspira ter para ajudar sua empresa a alcançar os resultados de negócios desejados? Na era Digital, é melhor você descobrir isso, antes que outro executivo o faça.

1 – Operador confiável
Se você está se concentrando na eficiência, confiabilidade e contenção de custos de TI, você é parte dos 55% de CIOs considerados “operadores confiáveis”, de acordo com a Deloitte. Este é o seu papel clássico, focado em manter as luzes acesas. O estudo State of the CIO de 2016 já havia definido os operadores como CIOs “funcionais” que gastam a maior parte do tempo gerenciando despesas, segurança e crises de TI e melhorando as operações de TI. A Forbes chama esses CIOs de “encanadores”.

Mas eis a má notícia para todos os operadores funcionais e fluentes: a Deloitte diz que esse papel se tornará obsoleto, à medida que suas funções se tornarem uma aposta na liderança de TI. Se você estiver ficando cada vez mais encurralado nesse papel, talvez seja hora de iniciar projetos voltados para a inovação ou o crescimento dos negócios. Para obter dicas, consulte “6 segredos de CIOs altamente inovadores” e “6 segredos de CIOs geradores de receita“.

2 – Co-criador de negócios
Se você está impulsionando e possibilitando o crescimento através da execução da estratégia de negócios, então você está entre os 36% de CIOs que a Deloitte definiu como “co-criadores de negócios”. Esses são os CIOs que sempre falam sobre a importância da parceria com as áreas de negócio para gerar valor. Esse líderes são provavelmente co-criadores empenhados em alinhar-se com as necessidades do negócio. Um bom lugar para se estar, mas cuidado: as regras do alinhamento das áreas de negócio com a TI estão mudando.

3 – Broker
Brokers são CIOs co-criadores que efetivamente se envolvem com as áreas de negócio para moldar a demanda e os resultados. Mas eles também alavancam tecnologias emergentes que impulsionam a inovação, incluindo a promoção e gerenciamento de um portfólio de soluções, de acordo com o diretor da KPMG, Denis Berry, que considera os brokers como peças-chave em um novo modelo operacional de TI.

Esses CIOs, que ajudam os departamentos de vendas, RH e outros departamentos a selecionar e negociar soluções de software como serviço (SaaS), também exploram novas posições e habilidades necessárias para uma mudança de como a TI é percebida na empresa, adequando a equipe à nova realidade. Para saber mais sobre o sucesso na função de corretor, consulte “Modernizing IT: How to thrive as a CIO ‘value broker’”.

4 – Integrador
CIOs que gastam muito do seu tempo tecendo plataformas brincam muitas vezes que são “oficiais de integração”. Esses integradores implementam uma arquitetura nova e aberta, alavancando um centro de excelência. O motivo? “A vantagem competitiva sustentável e o valor comercial surgem quando o front, o middle e o back-end trabalham juntos para uma empresa verdadeiramente digital”, escreveu Berry.

5 – Orquestrador
Se você estiver criando e gerenciando serviços de usuário, gerenciando relacionamentos com fornecedores, protegendo a empresa e monitorando a entrega de serviços, provavelmente estará cumprindo uma função de orquestrador. A orquestração realizada pelo CIO é ideal para fornecer o valor ideal para os negócios, diz a KPMG. Mas o papel pode ser complexo, pois os orquestradores tendem a equilibrar muitas bolas em muitos domínios para fornecer esse valor comercial.

6 – Investigadores transformacionais
Este CIO lidera a transformação dos negócios através do uso da tecnologia, de acordo com a Deloitte. Respondem por apenas 9% dos CIOs. Também se concentram em tecnologias emergentes e dão suporte à estratégia de negócios. Em seu relatório anual State of the CIO, a IDG considera esses CIOs como líderes “transformacionais”. Para obter dicas sobre como prosperar nessa função, consulte “CIOs agentes de mudança: A arte da recuperação de TI” e “7 hábitos de líderes digitais altamente eficazes”.

7 – CIO Plus
Muito antes de os CIOs se tornarem instigadores tranformacionais, eles evoluíram para se tornarem “CIOs Pluses”, um termo cunhado por George Westerman e Richard Hunter em seu livro “Real Business of IT: How CIOs Create and Communicate Value“. São CIOs que assumem responsabilidades adicionais, que podem incluir outras funções. Entre eles estão CIOs que aderiram a responsabilidades como diretor de inovação, CTO ou desenvolvimento de produtos e logística estão entre os identificados como vantagens.

À medida que o digital se torna cada vez mais importante na estrutura do negócio, mais CIOs estão ganhando também o título de diretor digital. Akash Khurana, CIO e CDO da empresa de construção McDermott International, disse que seu papel mudou de estabilizar a função de TI para ser um “transformador digital”, permitindo-lhe abrir novos canais para a empresa.

“Como uma equipe de tecnologia, estamos tendo discussões com clientes que nunca tivemos antes – discussões estratégicas e valiosas, em vez de focar apenas na estabilização e otimização de nossa função”, disse Khurana ao Gartner em seu relatório “2018 CIO Agenda”.

8 – Vanguardista
O CIO Plus e o instigador transformacional dão lugar ao CIO Vanguardista digital, que a Deloitte diz que são percebidos pelo resto dos negócios como líderes na condução de tecnologias digitais emergentes. O vanguardista, que manipula a tecnologia de back-office e front-office para facilitar a transformação digital, está à frente da maioria dos CIOs em tecnologias emergentes e inovação, e serve como sinalizadores para o futuro das empresas. De acordo com o estudo da Deloitte eles são 10% dos atuais CIOs. Para saber mais sobre como fazer essa transição, consulte “Como quebrar o modelo de CIO – e se tornar um líder de negócios“.

Fonte: cio.com.br